Comment répondre aux aspirations des nouvelles générations ?
Les transitions professionnelles sont plus nombreuses
Le taux de rotation est passé en moins de 10 ans de 11,4% au premier trimestre 2007 à 16,8% au premier trimestre 2015 (données DARES). Les jeunes de moins de 30 ans ont représenté 54% des entrées dans l’emploi (seulement 11% pour les plus de 50 ans). C’est en partie normal puisque la mobilité professionnelle est plus forte en début de carrière qu’en fin de carrière, mais ce qui est nouveau c’est l’accélération. Après avoir largement diffusé l’idée auprès des étudiants qu’ils feront plusieurs entreprises et plusieurs métiers dans leur carrière, nous constatons que la mobilité devient la norme. Le rêve n’est pas d’avoir une Rolex à 40 ans, mais d’avoir fait trois entreprises avant 30 ans. Celui qui reste devient l’exception.
Une étude réalisée par Deloitte dans 29 pays auprès de 7700 Millenials montre que deux salariés sur trois se projettent en dehors de l’entreprise dans les trois prochaines années. Bien sûr il y a des disparités entre les pays et la moyenne de 66% cache des écarts importants (76% en Inde, 60% en Europe de l’Ouest et 52% au Japon), mais le chiffre reste élevé. Les jeunes salariés ont donc pratiquement un pied dehors …. Faut-il les retenir ou tirer partie de cette envie de découvrir autre chose ? Est-ce un manque de loyauté ou une évolution de la société ? Quels sont les impacts pour les équipes RH et les nouveaux enjeux ?
Les tendances au niveau des aspirations professionnelles se confirment
L’étude de Deloitte citée ci-dessus sur les motivations est congruente avec les caractéristiques des générations X et Y. En faisant abstraction de la question salariale, les motivations pour changer sont en priorité: la qualité du travail et l’équilibre de vie (privée / professionnelle) pour 16,8% les opportunités pour progresser (13,4%) les horaires flexibles, le télétravail, l’autonomie (11%) Le sens de son travail (9,3%)
L’étude « Evolution of work » réalisée par ADP dans 13 pays en 2016 donne les grandes tendances de l’évolution du travail qui correspondent aux thèmes ci-dessus, notamment sur la quête de sens, une des caractéristiques de la génération Y (whY - pourquoi je travaille). La génération qui arrive demande toujours du sens mais s’interroge sur le comment (comment je travaille, comment je réalise un bon équilibre entre mon travail et ma vie privée). Pour les entreprises les questions relatives au télétravail, à l’aménagement des espaces, à la gestion souple des horaires, aux outils mis à disposition deviennent essentielles. Il est aussi important de donner de la visibilité pour des parcours qui deviennent plus variés et sont parfois « individualisés ».
Les évolutions du monde du travail vont s’accélérer
De nombreux chercheurs considèrent que les évolutions actuelles du monde du travail vont s’accélérer. Ainsi McKinsey Global Institute envisage que l’intelligence artificielle va contribuer à une transformation de la société « 10 fois plus rapide et à une échelle multipliée par 300, ce qui aura pour conséquence un impact multiplié par 3000 ». Une étude d’Oxford publiée en 2013 indique que 47% des emplois aux Etats Unis seront avec un haut risque de substitution par les ordinateurs et robots dans les 20 prochaines années. Cette transformation du monde du travail est en cours, ce sont encore des signaux faibles. Un patron de centre d’appels (gestion de la relation client) considère que la robotisation pourra aider l’opérateur (en lui suggérant des options, en donnant des supports, en automatisant des taches tels que le paiement ou la collecte d’informations). La technologie viendra en appui. Le déploiement de la robotisation conduira à repenser les organisations et les compétences. L’organisation taylorienne, très hiérarchisée et encadrée par des processus n’est plus adaptée aux enjeux économiques et aux aspirations professionnelles. Nos institutions et entreprises sont encore trop verticales; il faut aller vers plus d’horizontalité avec une économie circulaire et inclusive. Le talent devient plus important que la position. Celui qui détient la connaissance n’est pas celui qui est en haut de la pyramide. La diffusion des connaissances et les apprentissages se font avec plus d’horizontalité. Le mentoring n’est plus seulement dans le sens du plus âgé au moins âgé. ou du manager vers le collaborateur. Le « reverse mentoring » expérimenté par plusieurs entreprises donne des résultats étonnants avec un renforcement de la cohésion des équipes. La valeur de l’usage devient plus importante que la propriété. Airbnb a une capitalisation boursière deux fois supérieure à celle d’Accor Hotels, sans posséder de chambres. Les entreprises en croissance sont celles qui se focalisent sur l’usage. Une partie de la production peut être faite par un tiers, un robot ou parfois avec le consommateur lui-même. La place du salarié dans l’apport du service ou la fabrication évolue. C’est une opportunité pour investir dans la relation avec le client et dans le même temps de donner plus de sens dans l’activité.
Les modèles d’évaluation de la performance et du potentiel doivent être repensés
L’évaluation d’une performance par la seule mesure de l’atteinte d’objectifs comme le chiffre d’affaires ou une appréciation du seul hiérarchique n’est plus pertinente et n’est plus acceptée. Pour être en cohérence avec l’usage ou la quête de sens, les objectifs peuvent être sur de la satisfaction client, sur du renouvellement d’achat, sur de la fréquentation (la question du flux devient plus importante que le panier moyen dans la distribution), …. Pour un responsable d’équipe les critères peuvent être la dimension qualité de vie au travail, le travail collaboratif, le développement de l’innovation, l’engagement des collaborateurs, …. Le modèle d’évaluation devra correspondre à la vision stratégique. Ce qui est fait à l’intérieur, se voit à l’extérieur. Ce que qui est porté en promesse client doit être très proche de ce qui est mesuré en interne. Les valeurs internes doivent avoir une forte résonance avec le service client. L’évaluation des comportements au regard de ces valeurs prend alors tout son sens.
La question du potentiel est encore plus compliquée. Normalement la mesure se fait par rapport à des compétences requises pour le poste au-dessus. Dans une transformation aussi importante, avec une ligne hiérarchique plus courte, des référentiels de compétences qui évoluent, comment mesurer le potentiel ? La solution peut s’inscrire dans une vision plus ouverte. Au lieu de raisonner à la verticale, interrogeons-nous sur une cartographie qui donne la possibilité d’intégrer les deux dimensions. Ainsi, avec une entrée par les compétences et non pas par les postes de travail, il sera plus facile de s’adapter aux changements d’emploi. Il sera plus facile aussi de gérer des mobilités, de mettre en place des formations qui réunissent sur une même compétence des salariés d’horizon différent.
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Le taux de rotation est passé en moins de 10 ans de 11,4% au premier trimestre 2007 à 16,8% au premier trimestre 2015 (données DARES). Les jeunes de moins de 30 ans ont représenté 54% des entrées dans l’emploi (seulement 11% pour les plus de 50 ans). C’est en partie normal puisque la mobilité professionnelle est plus forte en début de carrière qu’en fin de carrière, mais ce qui est nouveau c’est l’accélération. Après avoir largement diffusé l’idée auprès des étudiants qu’ils feront plusieurs entreprises et plusieurs métiers dans leur carrière, nous constatons que la mobilité devient la norme. Le rêve n’est pas d’avoir une Rolex à 40 ans, mais d’avoir fait trois entreprises avant 30 ans. Celui qui reste devient l’exception.
Une étude réalisée par Deloitte dans 29 pays auprès de 7700 Millenials montre que deux salariés sur trois se projettent en dehors de l’entreprise dans les trois prochaines années. Bien sûr il y a des disparités entre les pays et la moyenne de 66% cache des écarts importants (76% en Inde, 60% en Europe de l’Ouest et 52% au Japon), mais le chiffre reste élevé. Les jeunes salariés ont donc pratiquement un pied dehors …. Faut-il les retenir ou tirer partie de cette envie de découvrir autre chose ? Est-ce un manque de loyauté ou une évolution de la société ? Quels sont les impacts pour les équipes RH et les nouveaux enjeux ?
Les tendances au niveau des aspirations professionnelles se confirment
L’étude de Deloitte citée ci-dessus sur les motivations est congruente avec les caractéristiques des générations X et Y. En faisant abstraction de la question salariale, les motivations pour changer sont en priorité: la qualité du travail et l’équilibre de vie (privée / professionnelle) pour 16,8% les opportunités pour progresser (13,4%) les horaires flexibles, le télétravail, l’autonomie (11%) Le sens de son travail (9,3%)
L’étude « Evolution of work » réalisée par ADP dans 13 pays en 2016 donne les grandes tendances de l’évolution du travail qui correspondent aux thèmes ci-dessus, notamment sur la quête de sens, une des caractéristiques de la génération Y (whY - pourquoi je travaille). La génération qui arrive demande toujours du sens mais s’interroge sur le comment (comment je travaille, comment je réalise un bon équilibre entre mon travail et ma vie privée). Pour les entreprises les questions relatives au télétravail, à l’aménagement des espaces, à la gestion souple des horaires, aux outils mis à disposition deviennent essentielles. Il est aussi important de donner de la visibilité pour des parcours qui deviennent plus variés et sont parfois « individualisés ».
Les évolutions du monde du travail vont s’accélérer
De nombreux chercheurs considèrent que les évolutions actuelles du monde du travail vont s’accélérer. Ainsi McKinsey Global Institute envisage que l’intelligence artificielle va contribuer à une transformation de la société « 10 fois plus rapide et à une échelle multipliée par 300, ce qui aura pour conséquence un impact multiplié par 3000 ». Une étude d’Oxford publiée en 2013 indique que 47% des emplois aux Etats Unis seront avec un haut risque de substitution par les ordinateurs et robots dans les 20 prochaines années. Cette transformation du monde du travail est en cours, ce sont encore des signaux faibles. Un patron de centre d’appels (gestion de la relation client) considère que la robotisation pourra aider l’opérateur (en lui suggérant des options, en donnant des supports, en automatisant des taches tels que le paiement ou la collecte d’informations). La technologie viendra en appui. Le déploiement de la robotisation conduira à repenser les organisations et les compétences. L’organisation taylorienne, très hiérarchisée et encadrée par des processus n’est plus adaptée aux enjeux économiques et aux aspirations professionnelles. Nos institutions et entreprises sont encore trop verticales; il faut aller vers plus d’horizontalité avec une économie circulaire et inclusive. Le talent devient plus important que la position. Celui qui détient la connaissance n’est pas celui qui est en haut de la pyramide. La diffusion des connaissances et les apprentissages se font avec plus d’horizontalité. Le mentoring n’est plus seulement dans le sens du plus âgé au moins âgé. ou du manager vers le collaborateur. Le « reverse mentoring » expérimenté par plusieurs entreprises donne des résultats étonnants avec un renforcement de la cohésion des équipes. La valeur de l’usage devient plus importante que la propriété. Airbnb a une capitalisation boursière deux fois supérieure à celle d’Accor Hotels, sans posséder de chambres. Les entreprises en croissance sont celles qui se focalisent sur l’usage. Une partie de la production peut être faite par un tiers, un robot ou parfois avec le consommateur lui-même. La place du salarié dans l’apport du service ou la fabrication évolue. C’est une opportunité pour investir dans la relation avec le client et dans le même temps de donner plus de sens dans l’activité.
Les modèles d’évaluation de la performance et du potentiel doivent être repensés
L’évaluation d’une performance par la seule mesure de l’atteinte d’objectifs comme le chiffre d’affaires ou une appréciation du seul hiérarchique n’est plus pertinente et n’est plus acceptée. Pour être en cohérence avec l’usage ou la quête de sens, les objectifs peuvent être sur de la satisfaction client, sur du renouvellement d’achat, sur de la fréquentation (la question du flux devient plus importante que le panier moyen dans la distribution), …. Pour un responsable d’équipe les critères peuvent être la dimension qualité de vie au travail, le travail collaboratif, le développement de l’innovation, l’engagement des collaborateurs, …. Le modèle d’évaluation devra correspondre à la vision stratégique. Ce qui est fait à l’intérieur, se voit à l’extérieur. Ce que qui est porté en promesse client doit être très proche de ce qui est mesuré en interne. Les valeurs internes doivent avoir une forte résonance avec le service client. L’évaluation des comportements au regard de ces valeurs prend alors tout son sens.
La question du potentiel est encore plus compliquée. Normalement la mesure se fait par rapport à des compétences requises pour le poste au-dessus. Dans une transformation aussi importante, avec une ligne hiérarchique plus courte, des référentiels de compétences qui évoluent, comment mesurer le potentiel ? La solution peut s’inscrire dans une vision plus ouverte. Au lieu de raisonner à la verticale, interrogeons-nous sur une cartographie qui donne la possibilité d’intégrer les deux dimensions. Ainsi, avec une entrée par les compétences et non pas par les postes de travail, il sera plus facile de s’adapter aux changements d’emploi. Il sera plus facile aussi de gérer des mobilités, de mettre en place des formations qui réunissent sur une même compétence des salariés d’horizon différent.
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