L'importance de la rétroaction et comment s'y prendre
Je donne suite aux derniers articles dans lesquels je démontre comment donner une rétroaction positive ou constructive. Je crois qu'il est nécessaire de donner un peu plus de notions pour bien cerner l'importance de cette tâche.
Les superviseurs ont besoin de plus d'outils, ils ne savent pas toujours quand intervenir pour donner de la rétroaction ou même comment la livrer pour que ce soit efficace. On a souvent la mauvaise conception qu'on devrait donner de la rétroaction qu'au moment d'un entretien d'évaluation ou examen du rendement. En réalité, si vous le faites tout au long de l'année, en plus du coaching, l'entretien d'évaluation devient un moment agréable parce qu'il n'y a pas de surprise. Dans votre rôle, votre temps avec chacun de vos employés est limité. Ainsi, si vous recherchez un impact durable, il est critique que vous saisissiez ces occasions de fournir de la rétroaction dès que cela se présente.
Les bienfaits ne sont pas négligeables. D'abord on vise les développements, personnel et professionnel, de l'employé afin qu'il s'améliore. Parce qu'on aide l'individu, cela crée un sentiment d'appartenance tout en établissant un lien de confiance.
Cette approche mobilise et motive les employés à rendre cohérentes leurs actions (individuelles et d'équipe) envers les objectifs de l'entreprise. Les employés seront intéressés de connaître l'impact de leur contribution. Cela leur permettre d'évaluer, corriger ou ajuster leurs actions.
Avec un de nos clients, nous avons fait quelques ateliers lors d'une formation sur le "Coaching pour améliorer le rendement". Afin de bien comprendre comment s'y prendre, nous leur avons demandé : "que font les gestionnaires, quand ils donnent de la rétroaction sur le rendement, pour assurer l’efficacité du dialogue ?" Voici quelques réponses de ce qu'il en est ressorti :
- Choisir le bon moment pour donner de la rétroaction.
- Ces entretiens doivent être faits de façon régulière.
- On doit s'assurer d’offrir les bons outils.
- Pour bien se comprendre, les deux parties doivent avoir les mêmes critères pour mesurer le rendement équitablement.
- Il est bon d'amener l’employé à se questionner.
- Faire un suivi individuel et de groupe.
- Transmettre des attentes et des objectifs clairs.
- Être précis, concis et donner des exemples concrets.
- Écouter les besoins, questionner les employés.
Mais qu'est-ce qui rend difficile de donner de la rétroaction pour les gestionnaires et les employés ?
On sait que, parfois, la perception n’est pas toujours la même entre les deux parties. Il est possible que les objectifs et tâches à accomplir (ou la nécessité) ne soient pas interprétés correctement par l'employé. D'où le besoin de se parler, de se comprendre mutuellement. Si l'employé ne saisi pas toute l'importance de son travail, il devient difficile pour l’employeur de lui donner toute forme de rétroaction.
Aussi, on peut toucher des sujets sensibles, voire plus personnels. Si l'approche de coaching n'est pas (clairement énoncée) envers la tâche, il est possible que l'employé se ferme à tout conseil.
Un autre facteur qui pourrait entraver la bonne marche de la rétroaction est si le superviseur n'a pas pris le temps de bien observer ce qui est fait. De plus, s'il n'est pas perçu exemplaire, comme un mentor, le message ne passera pas.
Oui, il est vrai que, parfois, la vérité choque, fait mal. Donc, est-ce que l'employé reçoit les informations correctement ou se concentre-t-il seulement sur "comment c'est dit" ? Il n'est pas rare, non plus, que celui-ci considère qu'il n'est pas assez payé pour ce travail. Si c'est le cas, on comprendra qu'il ne sera pas vraiment réceptif à la rétroaction.
Comme on l'a vu, ce n'est pas toujours facile de faire du coaching bien que les résultats soient très intéressants. Beaucoup de nos clients ont vu de belles avancées dans leurs équipes grâce à la rétroaction. Il est juste important de bien comprendre dans quoi on s'embarque - l'impact, la réceptivité et la manière de s'y prendre.
Francis Prézeau
Président
f.prezeau@signaturecanada.ca
514-923-8155
Signaturecanadafr.ca
Les superviseurs ont besoin de plus d'outils, ils ne savent pas toujours quand intervenir pour donner de la rétroaction ou même comment la livrer pour que ce soit efficace. On a souvent la mauvaise conception qu'on devrait donner de la rétroaction qu'au moment d'un entretien d'évaluation ou examen du rendement. En réalité, si vous le faites tout au long de l'année, en plus du coaching, l'entretien d'évaluation devient un moment agréable parce qu'il n'y a pas de surprise. Dans votre rôle, votre temps avec chacun de vos employés est limité. Ainsi, si vous recherchez un impact durable, il est critique que vous saisissiez ces occasions de fournir de la rétroaction dès que cela se présente.
Les bienfaits ne sont pas négligeables. D'abord on vise les développements, personnel et professionnel, de l'employé afin qu'il s'améliore. Parce qu'on aide l'individu, cela crée un sentiment d'appartenance tout en établissant un lien de confiance.
Cette approche mobilise et motive les employés à rendre cohérentes leurs actions (individuelles et d'équipe) envers les objectifs de l'entreprise. Les employés seront intéressés de connaître l'impact de leur contribution. Cela leur permettre d'évaluer, corriger ou ajuster leurs actions.
Avec un de nos clients, nous avons fait quelques ateliers lors d'une formation sur le "Coaching pour améliorer le rendement". Afin de bien comprendre comment s'y prendre, nous leur avons demandé : "que font les gestionnaires, quand ils donnent de la rétroaction sur le rendement, pour assurer l’efficacité du dialogue ?" Voici quelques réponses de ce qu'il en est ressorti :
- Choisir le bon moment pour donner de la rétroaction.
- Ces entretiens doivent être faits de façon régulière.
- On doit s'assurer d’offrir les bons outils.
- Pour bien se comprendre, les deux parties doivent avoir les mêmes critères pour mesurer le rendement équitablement.
- Il est bon d'amener l’employé à se questionner.
- Faire un suivi individuel et de groupe.
- Transmettre des attentes et des objectifs clairs.
- Être précis, concis et donner des exemples concrets.
- Écouter les besoins, questionner les employés.
Mais qu'est-ce qui rend difficile de donner de la rétroaction pour les gestionnaires et les employés ?
On sait que, parfois, la perception n’est pas toujours la même entre les deux parties. Il est possible que les objectifs et tâches à accomplir (ou la nécessité) ne soient pas interprétés correctement par l'employé. D'où le besoin de se parler, de se comprendre mutuellement. Si l'employé ne saisi pas toute l'importance de son travail, il devient difficile pour l’employeur de lui donner toute forme de rétroaction.
Aussi, on peut toucher des sujets sensibles, voire plus personnels. Si l'approche de coaching n'est pas (clairement énoncée) envers la tâche, il est possible que l'employé se ferme à tout conseil.
Un autre facteur qui pourrait entraver la bonne marche de la rétroaction est si le superviseur n'a pas pris le temps de bien observer ce qui est fait. De plus, s'il n'est pas perçu exemplaire, comme un mentor, le message ne passera pas.
Oui, il est vrai que, parfois, la vérité choque, fait mal. Donc, est-ce que l'employé reçoit les informations correctement ou se concentre-t-il seulement sur "comment c'est dit" ? Il n'est pas rare, non plus, que celui-ci considère qu'il n'est pas assez payé pour ce travail. Si c'est le cas, on comprendra qu'il ne sera pas vraiment réceptif à la rétroaction.
Comme on l'a vu, ce n'est pas toujours facile de faire du coaching bien que les résultats soient très intéressants. Beaucoup de nos clients ont vu de belles avancées dans leurs équipes grâce à la rétroaction. Il est juste important de bien comprendre dans quoi on s'embarque - l'impact, la réceptivité et la manière de s'y prendre.
Francis Prézeau
Président
f.prezeau@signaturecanada.ca
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Francis Prézeau
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