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Dites-leur comment faire un meilleur travail pour améliorer la performance!

Encore là, ce n'est pas parce qu'ils ont fait un mauvais travail, mais il y a toujours place à l'amélioration dans l'exécution des tâches. Que ce soit améliorer les objectifs du service ou de la compagnie, les actions des employés doivent être orientées à l'atteinte de ceux-ci.
 
Sans avoir de mauvaises intentions, les employés prennent actions à tous les jours, à tout moment. Celles-ci doivent mener l'entreprise vers sa raison d'être, quelle qu'elle soit. Il est très habituel, de temps à autre, de devoir rectifier ces actions car : soit elles nuisent à l'atteinte des objectifs, soit elles créent un comportement qui n'est pas souhaitable.
 
Or, plus la direction prendra rapidement action envers des gestes non désirés, plus elle s'assurera que ces ajustements seront compris, mis en pratique et sauront prouver leur bien-fondé.
 
Je parle ici de rétroaction constructive.
 
La rétroaction constructive vise à sensibiliser et à responsabiliser l’employé par rapport à son travail ; ce qui lui permet d’améliorer sa confiance et son autonomie. Le coach ou gestionnaire sensibilise l’employé sur ses actions par trois moyens :
 
1. L'observation :
                       Un coach (ou gestionnaire) doit avoir une bonne idée de ce qui est fait et de ce qui doit être accompli afin d'apporter les bons correctifs. L'observation d'un comportement fera en sorte qu'on parle de quelque chose de précis, vu, observé et analysé.


2. Une réflexion :
            Que voit-on au juste ? Est-ce que le comportement observé contrecarre vraiment aux efforts voués à l'atteinte des objectifs. Est-ce vraiment à être corrigé ? Si oui, jusqu'à quel degré ? Se lancer tête baissée dans une rectification des actions peut défaire l'intention première qui est d'améliorer les performances. Il faut donc bien préparer son approche.

3. Poser des questions ouvertes poussant l'employé à s’investir :
                       Ici, une de mes règles préférées en formation s'applique : c'est celui qui parle le plus qui apprend le plus. Voulez-vous qu'il sache ou vous voulez qu'il comprenne ? Donner une réponse à l'employé ne fera que lui dicter le comportement et non l'amener à y réfléchir. S'investir lui demandera une          réflexion sur ce qui a été fait et en réaliser l'impact .
 
 
Ce type de rétroaction aide l’employé à synthétiser et préciser sa pensée avant de formuler sa réponse et à évaluer son propre travail de façon à devenir plus autonome. Et c'est exactement ce qu'on veut : des employés qui peuvent œuvrer par eux-mêmes et non être constamment surveillés.
 
Alors, comment s'y prendre ?
 
Tout d'abord, il faut amorcer la discussion de la même façon qu'on a donné le coaching comportemental ou la rétroaction positive. Je reprends donc là où j'ai laissé la semaine dernière (cliquer ici pour l'article). Énoncer une situation précise, mentionner quelle action a été prise et donner le résultat d'une telle action. Ça vous revient maintenant ?
 
Prenons la situation suivante, un exemple de restauration : vous observez Simon. Il s'y prend bien avec une cliente mais vous jugez qu'il aurait pu faire mieux : soit pour la cliente, soit pour être plus efficace. C'est occupé, il est midi. Il y a beaucoup de clients et on court un peu partout, histoire de gagner du temps pour servir les clients pressés. Simon passe près de la table, à la fin du repas de sa cliente, rapporte le panier de pain à la cuisine.
 
Bon, à tout le moins, il rapporte quelque chose à la cuisine, donc il économise ses pas. Cependant, vous remarquez qu'il doit revenir à la table afin de voir si la cliente veut autre chose. S'il lui avait demandé au moment de saisir le panier, elle lui aurait dit qu'elle voulait l'addition et régler rapidement. Au lieu de cela, il doit retourner à la table.
 
Il aurait pu faire mieux, voire plus efficacement.
 
Vous lui dites : "Simon, tu as bien fait de passer à la table "2" et prendre des objets à rapporter à la cuisine. Tu as sauvé quelques pas, donc du temps."
 
On a un renforcement du comportement jugé bon (passer prendre le panier de pain) et on constate qu'il y a économie de temps. Une 2e action aurait rendu la première encore plus efficace (s'arrêter et demander si la cliente voulait autre chose) et on aurait obtenu un meilleur résultat (imprimer la facture dans le même élan).
 
Afin que le comportement change et que Simon puisse y penser la prochaine fois, la rétroaction constructive vise à l'amener à voir une même situation sous un autre angle.
 
On ajoute donc 2 étapes à notre approche :
 
1. L'autre situation : "Qu'est-ce que tu aurais pu faire pour être plus efficace ?" Là, on a une discussion de 2 minutes et on rectifie, sur le champ, une situation qui a le potentiel d'être améliorée et qui encourage l'employé à continuer dans cette direction.
 
2. En discutant de la situation, on met à l'avant plan l'autre résultat qu'on obtiendrait si on apportait un correctif : on augmente l'efficacité, sauve du temps et on a une cliente encore plus heureuse !
 
"Si, en passant, tu avais demandé à la dame s'il elle désirait autre chose, tu aurais pu sauver encore plus de temps en passant pas le terminal et lui imprimer sa facture."
 
Il y a une multitude de situations où on peut apporter un petit ajustement tout en motivant l'employé et en lui donnant l'autonomie dont il a besoin pour accomplir ses tâches. L'idée est de garder les objectifs à l'esprit et de toujours corriger le comportement, et non l'individu. Vous m'en direz des nouvelles !
 
Francis Prézeau
Président
f.prezeau@signaturecanada.ca
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Francis Prézeau

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