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Pour bien mesurer la contribution des employés clés à l’entreprise

Par Sylvie Grégoire, CRHA, présidente, Totem performance organisationnelle

De nos jours, les entreprises ne peuvent pas se permettre d’être inefficaces et la main-d’œuvre est constamment en mouvement. C’est pourquoi de plus en plus d’organisations ne se préoccupent pas uniquement des compétences de leurs employés, mais vont au-delà en se questionnant sur leur contribution réelle à l’entreprise, en dollars...

Quelles sont les dépenses de l’entreprise en salaires et autres frais afférents aux ressources humaines, en formation, en temps de déplacement, etc., comparativement à ce que chacun rapporte à l’organisation? Le capital humain est l’un des actifs les plus importants de l’entreprise et les fonds qu’il nécessite sont astronomiques. Voilà pourquoi cette question ne devrait pas être laissée sans réponse.

Calculer la valeur individuelle des employés clés 


Fait intéressant, selon John Sullivan (Calculate the value of Talent), un employé ultra-performant contribue dix fois plus à la productivité qu’un autre et ne coûte souvent que le double du prix. La contribution à l’entreprise ne se mesure pas en nombre de tâches accomplies dans l’organisation, mais bien en apport réel en dollars. Pour calculer cet apport, il importe d’analyser non seulement les coûts directs (salaire, dépenses, frais de formation, etc.) et indirects (espace de travail, équipe de support, outils de gestion, etc.) liés à l’employé, mais aussi ce qu’il génère comme gains ou son impact sur l’entreprise. Ce calcul n’est évidemment pas simple. Pourtant, une fois les différents paramètres de calcul mis en place, on aura les idées claires pour prendre de meilleures décisions relativement à la main-d’œuvre, ce qui permettra d’économiser des sommes considérables. L’important est de trouver le ou les bons indicateurs de mesure pour calculer les gains générés en fonction du rôle de la personne.

Augmenter la contribution de chacun 


La performance individuelle d’un individu est grandement affectée par divers éléments. Voici quelques trucs qui permettent d’agir concrètement sur les résultats.

Entretenir la passion


Une opinion partagée par les psychologues veut qu’il y ait un fort lien entre le bonheur d’un employé au travail et sa performance. Selon eux, un employé heureux est celui qui se sent valorisé par son travail, qui perçoit qu’il a les compétences nécessaires pour accomplir ses tâches et qui a des relations interpersonnelles enrichissantes avec son entourage et, plus précisément, avec son patron.

Une étude suggère qu’un employé sera plus performant s’il connaît une croissance personnelle et qu’il a le sentiment d’avoir des buts au travail ainsi qu’une vie professionnelle ayant du sens1. Ironiquement, un employé très performant peut réduire sa contribution à l’entreprise s’il sent que son ascension professionnelle piétine et que ses défis ne sont plus stimulants. Le simple fait de croire en la réussite de quelqu’un améliore ses probabilités de succès. C’est l’effet Pygmalion...

L’inverse est aussi vrai. Être à l’affût des signes de désintéressement envers la tâche ou l’entreprise, de problèmes relationnels entre l’employé et son patron permettra par exemple de réagir rapidement avant que les dommages soient trop importants pour l’individu et l’organisation. Selon la valeur en dollars de cet employé, on pourra évaluer l’impact et surtout la rentabilité de l’investissement fait par l’entreprise à l’égard de ce travailleur.

Mesurer le rendement des stratégies de développement des employés


Des centaines, voire des milliers de formations ou d’autres stratégies de développement sont accessibles aux employés. Il est extrêmement difficile d’y voir clair quant aux moyens à choisir. Évidemment, il importe de considérer les compétences et les connaissances que l’employé a besoin de développer pour appuyer l’atteinte des objectifs organisationnels. Mais il est surtout essentiel de mesurer les gains ou les économies qui seront réellement générés par suite du développement des compétences ou de l’amélioration des connaissances. Par exemple, un employé qui coûte annuellement, à lui seul, 50 000 $ en formation, en temps, en frais de déplacement et qui augmente sa contribution à l’entreprise de 250 000 $ par année est beaucoup plus rentable qu’un autre qui ne coûte que 5000 $ en formation, mais qui transfère très peu de ses apprentissages dans son travail.

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